Un trimestre record peut cacher une équipe à bout de souffle. Benjamin Chaminade, expert franco-australien du management et de la culture d’innovation, publie le Guide du management régénératif (GERESO Édition, mai 2026) et propose aux dirigeants de sortir du management extractif.
Burn-out en hausse, transformations qui s’enchaînent, managers accusés de tous les maux : le constat est connu. Ce qui manque, selon Benjamin Chaminade, ce sont des réponses. Son nouveau livre, le Guide du management régénératif, paru le 21 mai 2026 chez GERESO Édition, assume de proposer une méthode plutôt qu’un réquisitoire.
Consultant, conférencier et dirigeant de Glukoze, qui accompagne les managers dans la durée, il partage sa vie entre la France et l’Australie et a mis cinq ans à écrire ce livre, sans quitter le terrain. Nous l’avons reçu pour décortiquer les concepts du livre : management extractif, donut managérial, indice de vitalité. Et surtout ce qu’ils changent pour un DRH ou un dirigeant qui pilote au trimestre.
💡 Pourquoi cet entretien intéresse les DRH : le management régénératif ne parle pas de bienveillance. Il parle de coût de remplacement, de signaux faibles que vos indicateurs ne voient pas et de résultats obtenus « à crédit » sur l’énergie des équipes.
LE RÉGÉNÉRATIF, OU COMMENT ALLER PLUS LOIN QUE LA RSE
Guillaume Coudert : Tu es consultant et conférencier. Pourquoi prendre le temps d’écrire un livre plutôt que de continuer à transmettre en intervention ?
Benjamin Chaminade : Je suis resté sur le terrain, c’est pour ça que j’ai mis cinq ans à l’écrire. Et ce n’est pas moi qui ai choisi le sujet, c’est le sujet qui m’a choisi. On a commencé à me le demander il y a cinq ans, en conférence, en conseil, en atelier. La régénération, c’est comment aller plus loin que ce que propose la RSE. Certains commencent à dire que la RSE, c’est bien sympa, mais que ça ne va pas assez loin.
Benjamin Chaminade : En anglais, on parle de regenerative leadership. Mais quand on parle d’économie ou de gouvernance régénérative, ça concerne deux ou trois personnes dans une entreprise. C’est super niche. J’ai donc voulu une approche qui parte du terrain : le quotidien du manager et du collaborateur.
Le déclic est venu d’un DRH. Avec son Codir, il avait retenu la valeur « éco-responsabilité », pensée pour l’imposer aux clients et aux fournisseurs. « Sauf que des valeurs d’entreprise s’appliquent d’abord à soi », rappelle Benjamin. Une fois sorti du marketing et des achats, le DRH s’est retrouvé seul face à une question simple : quel effet cette valeur a-t-elle sur le quotidien des salariés ? Les réponses habituelles (moins de mails, moins d’impressions) ne suffisaient pas.
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LA MINE CONTRE LA FORÊT : LE MANAGEMENT EXTRACTIF
Guillaume Coudert : Tu opposes management régénératif et management extractif. Le terme est dur, presque accusateur. Pourquoi ce mot ?
Benjamin Chaminade : L’image, c’est la mine contre la forêt. Dans la mine, on extrait des ressources et, au bout du filon, on passe au suivant. Si vous poussez vos collaborateurs dans leurs retranchements, avec plus de responsabilités, de projets, de transformations qui commencent alors que la précédente n’est pas terminée, vous les traitez comme un filon. Le management régénératif, à l’inverse, n’est pas là pour presser le citron jusqu’à l’épuisement, mais pour aider les gens à retrouver de l’énergie et de l’envie dans ce qu’ils font, jour après jour.
L’inspiration vient de l’agriculture régénérative, que Benjamin a découverte lors du « Regenuary » organisé près d’Adélaïde, en Australie. Le principe ne demande pas aux agriculteurs de jeter leurs tracteurs : il garde l’infrastructure existante et l’adapte, avec un objectif final, un sol en meilleur état dans 10 ans qu’aujourd’hui. Remplacez « sol » par « culture d’entreprise » et « ressources » par « collaborateurs » : vous obtenez une approche managériale.
Guillaume Coudert : Bienveillance, QVT, management humaniste… les rayons des librairies en sont pleins. Qu’apporte le régénératif de plus ?
Benjamin Chaminade : Ce sont de bonnes approches, mais elles fonctionnent comme de l’huile pour faire mieux tourner la machine, en considérant que l’entreprise est une machine et les collaborateurs ses rouages. Je ne m’intéresse pas seulement aux personnes, je m’intéresse à l’environnement dans lequel elles évoluent : la culture, l’environnement de travail. C’est ce que j’appelle l’écologie du travail. Si on maltraite cet environnement, sans prendre soin de la formation, de l’énergie, des compétences et des appétences des gens, on épuise tout le monde et on va dans le mur.
🎯 À retenir pour un DRH : le sujet n’est pas d’ajouter une couche de bien-être, mais de traiter l’environnement de travail comme un actif à entretenir. C’est la même logique que nous défendons sur la différence entre bien-être affiché et organisation du travail réelle.
LE DONUT MANAGÉRIAL : UN PLANCHER ET UN PLAFOND
Guillaume Coudert : Tu transposes le donut économique de Kate Raworth au management. Concrètement, c’est quoi un donut managérial ?
Benjamin Chaminade : Kate Raworth est partie des neuf limites planétaires. Elle a constaté qu’elles disaient ce qu’il ne faut pas dépasser, mais pas ce dont les êtres humains ont besoin au minimum. J’ai fait la même chose pour le management. Prenez un beignet. Le bord intérieur, c’est le plancher : les besoins de base d’une équipe pour avoir envie de venir travailler et donner le meilleur d’elle-même. Le bord extérieur, c’est le plafond : la limite à ne pas dépasser. Le rôle du manager, c’est d’équilibrer les deux pour créer une expérience de travail qui profite à tout le monde.
Exemple typique de plafond crevé : enchaîner les transformations sans avoir conclu la précédente. Benjamin s’appuie sur deux chiffres. Selon une enquête de Bain & Company publiée en 2024, 88% des transformations n’atteignent pas leur ambition initiale. Et dans l’étude Prosci de 2017, 73% des répondants estimaient leur organisation proche du seuil de saturation du changement, à ce seuil ou au-delà. Le problème n’est pas la légitimité des projets, mais leur nombre, leur rythme et l’absence d’explication. Il insiste sur un point souvent oublié : les dirigeants subissent eux aussi ces changements, et oublient de le dire à leurs managers.
L’INDICE DE VITALITÉ : TROUVER LA FIÈVRE AVANT LA MALADIE
Guillaume Coudert : Tu proposes un indice de vitalité. Qu’apporte-t-il de plus que le turnover, l’engagement ou l’absentéisme ?
Benjamin Chaminade : Le turnover et l’absentéisme mesurent les dégâts une fois qu’ils sont faits. Ils vous disent qu’il y a de la fièvre, mais pas pourquoi. L’indice de vitalité est un thermomètre de l’environnement de travail : relations avec les pairs et le manager, sécurité psychologique, clarté des process, espace de travail, outils, rythmes, mais aussi les éléments invisibles comme la confiance ou la mémoire de l’équipe. Il vous dit d’où vient la fièvre avant qu’elle ne devienne une maladie.
Le point le plus contre-intuitif du livre découle de là : vitalité et performance ne vont pas toujours ensemble. Une équipe peut afficher des résultats magnifiques par intérêt ou par peur de perdre son emploi, tout en se vidant de son envie de s’engager. Beaucoup savent le cacher jusqu’au burn-out ou à la démission. C’est le même angle mort que nous avions relevé dans notre analyse de la crise des managers et de son effet sur le turnover.
Guillaume Coudert : Un trimestre exceptionnel pourrait donc être un mauvais signal. Quel dirigeant accepte d’entendre ça ?
Benjamin Chaminade : Rarement. Mais quand j’apprends qu’on a fait un excellent trimestre, la question qui me vient tout de suite, c’est : à quel prix ? Qui avez-vous épuisé ? Quels projets avez-vous dû abandonner ? Un bon trimestre obtenu en puisant dans le présent, c’est un emprunt sur le futur.
📊 À retenir pour un DRH : ajoutez à votre tableau de bord des indicateurs d’environnement (charge de transformation en cours, temps de récupération après les pics, accès réel à la formation) à côté des indicateurs de dégâts. C’est ce qui permet d’agir avant le départ plutôt qu’après.
L’ARGUMENT ÉCONOMIQUE : LE COÛT CACHÉ DU REMPLACEMENT
Guillaume Coudert : Mettons l’éthique de côté cinq minutes. Je suis dirigeant, seuls les résultats financiers m’intéressent. Quelle est la raison économique de lire ton livre ?
Benjamin Chaminade : La plus basique : le coût du turnover. Ça fait 25 ans qu’on sait qu’il coûte énormément d’argent. Le coût d’un départ varie selon le métier, l’ancienneté et la relation avec les clients. Un collaborateur apprécié de ses clients peut les emmener avec lui. L’un des résultats les plus rapides de l’approche régénérative, c’est de réduire le turnover. Ensuite viennent les effets cachés : des collaborateurs qui reparlent de leur entreprise avec fierté et qui recommandent leurs proches dès qu’un poste s’ouvre. Si c’est juste pour l’argent, pas de problème, le régénératif est pour vous.
Pour donner un ordre de grandeur, Gallup estimait en 2019 que remplacer un salarié coûte entre la moitié et deux fois son salaire annuel. Ce dernier point touche directement la marque employeur : un salarié qui recommande spontanément son entreprise vaut toutes les campagnes. Pour chiffrer ce que coûte un départ dans votre organisation, notre méthode de calcul est détaillée dans le vrai coût du turnover en 2026.
LE MANAGER, VICTIME OU COMPLICE DU SYSTÈME ?
Guillaume Coudert : Tu défends beaucoup les managers. À partir de quand un manager cesse-t-il d’être une victime pour devenir complice du système extractif ?
Benjamin Chaminade : Je préfère tendre un miroir aux managers que leur donner un coup de bâton. Beaucoup se sont enfermés dans un rôle de passe-plat des décisions de la direction. Quand le plat arrive froid au restaurant, on accuse le serveur, pas le cuisinier. Le management régénératif suppose que les managers reprennent en main la relation managériale, et qu’on évite ce que Denis Monneuse appelle « le grand leurre » : pointer du doigt les managers plutôt que d’examiner les décisions prises en Codir ou en Comex.
Le message central du livre va dans ce sens : la plupart des managers ne sont pas mauvais, ce sont des managers normaux dans un système qui ne va plus. Benjamin rappelle un chiffre sévère : selon une enquête Robert Walters publiée en 2024, 30% des managers interrogés déclarent ne pas avoir reçu de formation au management. Avant de dire que les managers sont mauvais, il faudrait leur donner les moyens de l’être moins.
Benjamin Chaminade : Quand on dit « remettre l’humain au centre », la phrase tourne depuis 40 ans. Si c’était fait, on n’en parlerait plus. Et au centre de quoi ? D’un cercle de process, d’outils et de demandes. Il n’est pas au centre, il est encerclé. Je préfère dire que le collaborateur est le sol : ce sur quoi on construit, et dont on prend soin parce qu’on en a besoin.
PENSER EN SAISONS DANS UNE ENTREPRISE QUI PENSE EN TRIMESTRES
Guillaume Coudert : Le management se pilote au trimestre. Comment vend-on une logique de jardinier à des organisations qui raisonnent en exercice comptable ?
Benjamin Chaminade : Il ne s’agit pas d’abandonner les trimestres, mais d’institutionnaliser, après un trimestre compliqué, des périodes plus souples de régénération. On peut les utiliser pour la formation ou pour ce que j’appelle un campus de la connaissance, où les collaborateurs partagent leurs savoirs entre eux. On alterne production et récupération, et ça produit des effets incroyables sur l’envie de travailler.
Reste la crainte du buzzword. Benjamin l’assume : « régénératif » pourrait finir comme « agile ». La différence, selon lui, c’est que la démarche se mesure. Elle se déroule en six étapes, dont la dernière consiste à mesurer l’impact obtenu. On peut se dire agile sans rien changer ; on ne peut pas faire semblant d’être régénératif longtemps. Il a d’ailleurs réécrit la moitié du livre en cours de route, après avoir constaté qu’il décrivait encore un « manager chef de village » : le manager régénératif ne fait pas à la place de l’équipe, il participe et la pousse à passer devant.
LE LIVRE
Guide du management régénératif. Les nouvelles règles du management pour des équipes engagées et durables, Benjamin Chaminade, GERESO Édition, collection Management, mai 2026. 337 pages, 14 chapitres qui montent en complexité, une chronique de terrain et une vidéo accessible par QR code à chaque chapitre. 27 € en version papier, 18,99 € en numérique.
CE QU’UN CODIR PEUT FAIRE DÈS CE TRIMESTRE
Le management régénératif ne demande pas de tout reconstruire. Comme en agriculture régénérative, on garde l’existant et on l’adapte. Trois chantiers concrets se dégagent de l’entretien :
- Auditer la charge de transformation : combien de projets de changement sont ouverts en même temps, et lesquels n’ont jamais été clôturés ?
- Compléter le tableau de bord : à côté du turnover et de l’absentéisme, suivre des indicateurs d’environnement de travail (sécurité psychologique, clarté des process, accès à la formation).
- Former le Codir avant les managers : avant de pointer les managers, vérifier que les décisions prises en haut de la pyramide ne créent pas l’épuisement qu’on leur reproche.
La question à poser lors de votre prochaine revue trimestrielle tient en trois mots : à quel prix ?
VOS BONS RÉSULTATS SONT-ILS OBTENUS À CRÉDIT ?
En 15 minutes, nous passons en revue vos indicateurs RH et repérons les signaux d’épuisement que votre tableau de bord ne montre pas encore. Vous repartez avec une lecture claire des risques pour votre attractivité et votre rétention.
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GUILLAUME COUDERT
Fondateur de l’Agence InfluenceuRH, Guillaume accompagne les DRH et décideurs de grands groupes, ETI et PME dans la construction d’une marque employeur différenciante : attractivité des talents, audit de marque employeur, communication RH interne et externe. Expert reconnu dans l’univers RH, il transforme les enjeux d’image employeur en leviers concrets de recrutement et de fidélisation.
