Le 15 janvier 2026, Gallup publiait son rapport annuel State of the Global Workplace. Le constat est brutal : pour la deuxième année consécutive, l’engagement au travail recule dans le monde, l’Europe reste lanterne rouge et la France stagne à 8% de salariés réellement engagés. Mais le chiffre qui a fait réagir les DRH n’est pas celui des collaborateurs. C’est celui des managers.

Cinq jours plus tard, l’enquête Great Insights 2026 de Great Place To Work enfonçait le clou : 41% des actifs déclarent avoir déjà connu un burnout, 4 managers sur 10 estiment manquer de formation et 1 sur 2 manque de temps pour exercer pleinement leur rôle. Deux études majeures, publiées en janvier 2026, pointent la même faille : la ligne managériale, censée porter la culture d’entreprise et retenir les talents, est elle-même en train de lâcher. Et pour une marque employeur, il n’y a pas de risque plus coûteux.

Ce que révèlent les études 2026 : le manager n’est plus un rempart

Pendant des années, le manager de proximité a été présenté comme le premier levier d’engagement et de fidélisation. Gallup lui-même rappelait qu’il pèse pour 70% dans la variance de l’engagement d’une équipe. Le problème de 2026, c’est que ce levier s’est retourné : le manager n’entraîne plus vers le haut, il transmet son propre décrochage.

La baisse la plus forte a eu lieu entre 2024 et 2025 : 5 points en une seule année, du jamais vu. Résultat, les managers sont désormais aussi désengagés que les collaborateurs qu’ils encadrent. La courroie de transmission de votre marque employeur interne s’est mise à tourner à vide.

Le manager, angle mort de votre marque employeur

La plupart des directions investissent leur budget marque employeur vers l’externe : campagnes d’attractivité, présence sur les jobboards, contenus sur LinkedIn. C’est nécessaire, mais cela néglige un fait mesurable : ce que vivent les collaborateurs au quotidien passe d’abord par leur manager direct. Une promesse employeur brillante à l’embauche, contredite six mois plus tard par un manager débordé et absent, ce n’est pas une déception. C’est une trahison de marque.

Le phénomène a désormais un nom : la démission silencieuse managériale. De plus en plus de cadres intermédiaires envisagent de quitter leur poste de management pour revenir à des fonctions d’expertise individuelle, jugées moins exposées et moins ingrates. Quand vos meilleurs opérationnels refusent d’évoluer vers le management, ce n’est pas un problème RH ponctuel : c’est le signal que votre proposition de valeur managériale n’existe plus.

Pourquoi vos managers décrochent : trois causes structurelles

Le désengagement managérial n’est pas une question de motivation individuelle. C’est un problème de système, et les études 2026 en dessinent trois moteurs convergents.

1. La surcharge et le flou des rôles

Depuis la généralisation du travail hybride, le manager intermédiaire encaisse des attentes contradictoires : la direction lui demande de la performance, ses équipes de la reconnaissance et de la flexibilité. Pris en tenaille, sans temps ni marge, il gère l’urgence administrative au détriment de l’humain. La production a mangé le management.

2. Le déficit de formation

Quatre managers sur dix se disent insuffisamment formés. Beaucoup ont été promus pour leur expertise technique, jamais outillés pour conduire une équipe, gérer un conflit ou détecter un signal de désengagement. On leur confie le levier numéro un de la fidélisation sans jamais leur en donner le mode d’emploi.

3. Le manque de reconnaissance

Le rôle de manager est de moins en moins désirable parce qu’il est de moins en moins reconnu. Plus de responsabilités, plus de pression, mais rarement plus de valorisation ni de perspective claire. Dans ces conditions, revenir à un poste d’expert individuel devient un choix rationnel. Et votre vivier de futurs managers se tarit.

Ce que les DRH performantes font différemment

Face à ce constat, quelques organisations tirent leur épingle du jeu. Elles ne multiplient pas les séminaires de bien-être : elles retravaillent en profondeur la place du manager dans leur marque employeur. Voici les leviers qui font la différence.

• Protéger le temps de management. Sanctuariser des plages dédiées à l’accompagnement des équipes, et l’inscrire dans les objectifs, pas seulement la production.
• Mesurer l’engagement par équipe. Un eNPS collaborateur suivi manager par manager révèle les décrochages avant qu’ils ne se traduisent en démissions. C’est votre système d’alerte précoce.
• Réintégrer le manager dans l’EVP. Une proposition de valeur employeur solide repose sur 3 à 5 piliers : la qualité du management doit en être un, incarné et prouvé, pas simplement affiché.
• Rendre le management à nouveau désirable. Reconnaissance, formation continue et perspective de carrière : c’est ainsi que l’on reconstruit un vivier de managers engagés.

Ces chantiers ne relèvent pas du gadget RH. Ils touchent au cœur de ce qui fait rester ou partir un collaborateur. Et ils se pilotent avec la même rigueur qu’un investissement : coût du turnover évité, engagement mesuré, attractivité renforcée.

Guillaume Coudert Fondateur de l’Agence InfluenceuRH, Guillaume accompagne les DRH et décideurs de grands groupes, ETI et PME dans la construction d’une marque employeur différenciante : attractivité des talents, audit de marque employeur, communication RH interne et externe. Expert reconnu dans l’univers RH, il transforme les enjeux d’image employeur en leviers concrets de recrutement et de fidélisation.