Le rapport Gallup 2026 et l’enquête Great Insights le confirment : l’engagement des managers s’effondre. Or un manager désengagé, c’est une équipe qui part. Décryptage des chiffres et de ce qu’ils imposent aux DRH.
Mis à jour le 18 septembre 2026Le 15 janvier 2026, Gallup publiait son rapport annuel State of the Global Workplace. Le constat est brutal : pour la deuxième année consécutive, l’engagement au travail recule dans le monde, l’Europe reste lanterne rouge et la France stagne à 8% de salariés réellement engagés. Mais le chiffre qui a fait réagir les DRH n’est pas celui des collaborateurs. C’est celui des managers.
Cinq jours plus tard, l’enquête Great Insights 2026 de Great Place To Work, menée par Toluna auprès de 4 246 salariés français en décembre 2025, enfonçait le clou : 41% des actifs déclarent avoir déjà connu un burnout, 4 managers sur 10 estiment manquer de formation et 1 sur 2 manque de temps pour exercer pleinement leur rôle. Deux études majeures, publiées en janvier 2026, pointent la même faille : la ligne managériale, censée porter la culture d’entreprise et retenir les talents, est elle-même en train de lâcher. Et pour une marque employeur, il n’y a pas de risque plus coûteux.
Un manager désengagé ne démissionne pas toujours. Il reste, se met en retrait, et laisse partir son équipe un par un. C’est le turnover le plus cher et le plus invisible qui soit.
CE QUE RÉVÈLENT LES ÉTUDES 2026 : LE MANAGER N’EST PLUS UN REMPART
Pendant des années, le manager de proximité a été présenté comme le premier levier d’engagement et de fidélisation. Gallup lui-même rappelait qu’il pèse pour 70% dans la variance de l’engagement d’une équipe. Le problème de 2026, c’est que ce levier s’est retourné : le manager n’entraîne plus vers le haut, il transmet son propre décrochage.
La bascule ne vient pas des collaborateurs. Elle vient de ceux qui étaient censés les retenir.
La baisse la plus forte a eu lieu entre 2024 et 2025 : 5 points en une seule année, du jamais vu. Résultat, les managers sont désormais aussi désengagés que les collaborateurs qu’ils encadrent. La courroie de transmission de votre marque employeur interne s’est mise à tourner à vide.
LE MANAGER, ANGLE MORT DE VOTRE MARQUE EMPLOYEUR
La plupart des directions investissent leur budget marque employeur vers l’externe : campagnes d’attractivité, présence sur les jobboards, contenus sur LinkedIn. C’est nécessaire, mais cela néglige un fait mesurable : ce que vivent les collaborateurs au quotidien passe d’abord par leur manager direct. Une promesse employeur brillante à l’embauche, contredite six mois plus tard par un manager débordé et absent, ce n’est pas une déception. C’est une trahison de marque.
Le phénomène a désormais un nom : la démission silencieuse managériale. De plus en plus de cadres intermédiaires envisagent de quitter leur poste de management pour revenir à des fonctions d’expertise individuelle, jugées moins exposées et moins ingrates. Quand vos meilleurs opérationnels refusent d’évoluer vers le management, ce n’est pas un problème RH ponctuel : c’est le signal que votre proposition de valeur managériale n’existe plus.
📈 DIAGNOSTIC EXPRESS : VOS MANAGERS SONT-ILS AU BORD DU DÉCROCHAGE ?
Répondez honnêtement aux 5 questions ci-dessous. Score instantané et lecture du niveau de risque.
1. Vos managers de proximité ont-ils un temps dédié et protégé pour le management (hors production) ?
2. Ont-ils reçu une formation au management dans les 24 derniers mois ?
3. Mesurez-vous l’engagement ou l’eNPS au niveau de chaque équipe (pas seulement global) ?
4. Vos bons experts acceptent-ils volontiers d’évoluer vers un poste de manager ?
5. Le rôle du manager est-il clairement reconnu et incarné dans votre discours marque employeur ?
VOUS MESUREZ L’ENGAGEMENT DES ÉQUIPES, PAS CELUI DES MANAGERS
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POURQUOI VOS MANAGERS DÉCROCHENT : TROIS CAUSES STRUCTURELLES
Le désengagement managérial n’est pas une question de motivation individuelle. C’est un problème de système, et les études 2026 en dessinent trois moteurs convergents.
LA SURCHARGE ET LE FLOU DES RÔLES
Depuis la généralisation du travail hybride, le manager intermédiaire encaisse des attentes contradictoires : la direction lui demande de la performance, ses équipes de la reconnaissance et de la flexibilité. Pris en tenaille, sans temps ni marge, il gère l’urgence administrative au détriment de l’humain. La production a mangé le management.
LE DÉFICIT DE FORMATION
Quatre managers sur dix se disent insuffisamment formés. Beaucoup ont été promus pour leur expertise technique, jamais outillés pour conduire une équipe, gérer un conflit ou détecter un signal de désengagement. On leur confie le levier numéro un de la fidélisation sans jamais leur en donner le mode d’emploi.
LE MANQUE DE RECONNAISSANCE
Le rôle de manager est de moins en moins désirable parce qu’il est de moins en moins reconnu. Plus de responsabilités, plus de pression, mais rarement plus de valorisation ni de perspective claire. Dans ces conditions, revenir à un poste d’expert individuel devient un choix rationnel. Et votre vivier de futurs managers se tarit.
CE QUE LES DRH PERFORMANTES FONT DIFFÉREMMENT
Face à ce constat, quelques organisations tirent leur épingle du jeu. Elles ne multiplient pas les séminaires de bien-être : elles retravaillent en profondeur la place du manager dans leur marque employeur. Voici les leviers qui font la différence.
- Protéger le temps de management. Sanctuariser des plages dédiées à l’accompagnement des équipes, et l’inscrire dans les objectifs, pas seulement la production.
- Mesurer l’engagement par équipe. Un eNPS collaborateur suivi manager par manager révèle les décrochages avant qu’ils ne se traduisent en démissions. C’est votre système d’alerte précoce.
- Réintégrer le manager dans l’EVP. Une proposition de valeur employeur solide repose sur 3 à 5 piliers : la qualité du management doit en être un, incarné et prouvé, pas simplement affiché.
- Rendre le management à nouveau désirable. Reconnaissance, formation continue et perspective de carrière : c’est ainsi que l’on reconstruit un vivier de managers engagés.
Ces chantiers ne relèvent pas du gadget RH. Ils touchent au cœur de ce qui fait rester ou partir un collaborateur. Et ils se pilotent avec la même rigueur qu’un investissement : coût du turnover évité, engagement mesuré, attractivité renforcée.
CE QUE VOUS COÛTE UN MANAGER QUI DÉCROCHE
Le désengagement managérial a une particularité coûteuse : il ne se voit pas dans les tableaux de bord avant d’apparaître dans les départs. Deux chiffres permettent de le convertir en euros devant un comité de direction.
Le premier est le coût de remplacement. Gallup l’évalue entre 0,5 et 2 fois le salaire annuel du salarié remplacé, selon la qualification du poste (McFeely et Wigert, mars 2019). Multipliez-le par le nombre de départs survenus dans les équipes dont le manager est identifié comme en difficulté, et vous obtenez le coût direct de votre angle mort managérial.
Le second est un coût d’attractivité. L’Edelman Trust Barometer 2026, publié le 18 janvier 2026 auprès de 34 000 répondants dans 28 pays, mesure que 42% des salariés changeraient de service pour travailler avec un manager dont les valeurs correspondent mieux aux leurs. Autrement dit, le manager n’est pas seulement un facteur de rétention, il est devenu un critère de choix interne, au même titre qu’une rémunération ou qu’un périmètre.
Ce même baromètre rappelle que l’employeur reste l’institution la plus digne de confiance, à 78%, loin devant les autres. Cette confiance se construit au contact quotidien du manager, pas dans une campagne de communication RH. Elle se détruit au même endroit.
LES QUATRE INDICATEURS À SUIVRE ÉQUIPE PAR ÉQUIPE
Le pilotage managérial échoue presque toujours pour la même raison : les indicateurs sont consolidés au niveau de l’entreprise, là où les écarts se compensent. Descendez-les à la maille de l’équipe et les signaux apparaissent.
- Turnover volontaire par manager sur douze mois glissants, comparé à la moyenne de l’entité. Deux départs dans une équipe de huit ne se lisent pas dans un chiffre groupe, mais ils se voient immédiatement à cette maille.
- Temps réellement consacré au management : part de l’agenda hebdomadaire du manager dédiée aux entretiens individuels et au suivi d’équipe, hors production. En dessous de 20%, le rôle est un titre, pas une fonction.
- Taux de managers formés dans les douze derniers mois, et pas seulement inscrits à un catalogue. C’est l’indicateur le plus simple à produire et le plus souvent absent des revues RH.
- Écart d’engagement entre équipes, mesuré par un eNPS ou une enquête courte trimestrielle. C’est l’écart entre équipes, pas la moyenne, qui désigne où intervenir.
Ces mesures se croisent avec un eNPS collaborateur suivi manager par manager, qui donne l’alerte avant la vague de départs. Et lorsque la rétention masque un désengagement plutôt qu’elle ne le résout, le phénomène a un nom : le job hugging, ou rétention subie, qui fait baisser votre turnover sans améliorer votre performance.
Un réflexe à éviter : former les managers sans leur rendre du temps. Un module de deux jours sur le feedback n’a aucun effet sur un manager qui porte encore 70% de production individuelle. Commencez par l’arbitrage de charge, la formation ne produit ses effets qu’ensuite.
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💡️ CE QU’IL FAUT RETENIR
- La crise d’engagement a changé de cible : l’engagement des managers est passé de 31% en 2022 à 22% en 2025 (Gallup, State of the Global Workplace, 15 janvier 2026).
- Le manager explique l’essentiel de l’écart entre équipes : 70% de la variance de l’engagement lui est imputable, selon Gallup. En France, 8% des salariés seulement se déclarent engagés.
- La formation manque là où elle compte : 4 managers sur 10 se disent insuffisamment formés à leur rôle (Great Insights 2026, Great Place To Work et Toluna, 4 246 salariés français, décembre 2025).
- Le coût est chiffrable : entre 0,5 et 2 fois le salaire annuel par départ évitable (Gallup, mars 2019), et 42% des salariés changeraient de service pour un manager aux valeurs plus proches des leurs (Edelman, janvier 2026).
- Le pilotage se fait à la maille de l’équipe : turnover par manager, temps réellement managé, taux de managers formés, écart d’engagement entre équipes.
LE MANAGER EST VOTRE PREMIER SUPPORT DE MARQUE EMPLOYEUR
Les rapports Gallup et Great Place To Work de janvier 2026 disent la même chose : la crise de l’engagement n’est plus seulement celle des collaborateurs, c’est celle de leurs managers. Et un manager qui décroche, c’est une équipe qui se vide en silence, sans bruit ni préavis.
Ce risque est pilotable. Protéger le temps de management, former réellement, reconnaître le rôle et mesurer l’engagement équipe par équipe : voilà le chantier attractivité et fidélisation de l’année. Aucune campagne de communication RH ne compensera durablement un encadrement à bout de souffle.
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Sources : Gallup, « State of the Global Workplace 2026 », publié le 15 janvier 2026 ; Great Place To Work et Toluna, « Great Insights 2026 », 4 246 salariés français interrogés en décembre 2025, publiée le 20 janvier 2026 ; Gallup, McFeely et Wigert, « This Fixable Problem Costs U.S. Businesses 1 Trillion Dollars », mars 2019 ; Edelman Trust Barometer 2026, 34 000 répondants dans 28 pays, publié le 18 janvier 2026.
