Le sondage Santé du Dirigeant, mené du 28 août au 4 septembre 2026 auprès de 3 916 personnes (2 801 salariés et 1 115 dirigeants) et publié en septembre 2026, livre un chiffre qui devrait faire tomber quelques applis de méditation : 84% des salariés et 83% des dirigeants estiment que l’épuisement professionnel appelle une transformation de l’organisation du travail, pas un accompagnement individuel.

Le problème n’est pas le diagnostic. Il est partagé, presque unanime, et il traverse la hiérarchie. Le problème est l’écart avec le terrain : 17% des salariés seulement constatent une action concrète sur la charge, l’organisation ou le management. À l’inverse, 28% voient arriver du coaching, des ateliers de gestion du stress, des séances de yoga. Autrement dit, les entreprises traitent le symptôme chez l’individu et laissent la cause dans l’organisation.

Ce décalage a un nom dans les couloirs RH : le bien-être washing. Et il coûte cher. L’étude Absentéisme 2026 de Malakoff Humanis, publiée le 30 juin 2026, mesure un taux d’absentéisme de 4,3% dans le privé, en hausse de 25,5% depuis 2019, avec les troubles psychologiques en première cause des arrêts longs (37,8% des arrêts de plus de 30 jours). Les DRH de grands groupes, d’ETI et de PME ont donc deux options : continuer à financer des pansements, ou traiter la plaie.

Le paradoxe : tout le monde est d’accord, personne ne bouge

Pourquoi une organisation qui reconnaît le problème choisit-elle systématiquement la réponse la moins efficace ? Le sondage Santé du Dirigeant donne trois pistes, et aucune n’est flatteuse.

Le coût court terme. Un abonnement à une appli de méditation se budgète en une ligne. Revoir les indicateurs de performance, redistribuer la décision, supprimer des reportings : cela touche au pouvoir et aux habitudes du comité de direction. La solution individuelle gagne parce qu’elle ne dérange personne en haut.

La fragilité des dirigeants eux-mêmes. 60% des dirigeants déclarent ne pas pouvoir s’arrêter une semaine sans mettre en péril leur activité, et 49% cachent leur propre épuisement. Une direction qui n’ose pas nommer sa surcharge ne réformera pas celle de ses équipes.

Le déficit de consultation. Selon une enquête relayée par Le Monde le 12 septembre 2026, 59% des salariés critiquent le manque de consultation dans les décisions qui les concernent. On décide du bien-être des gens sans leur demander ce qui les épuise.

Résultat : plus d’une entreprise sur deux n’a mis en place aucune action spécifique contre l’absentéisme, et seules 29% disposent d’actions structurées de prévention (Malakoff Humanis, juin 2026). Le bien-être washing n’est pas un excès d’action mal ciblée. C’est le plus souvent une absence d’action, maquillée.

Pourquoi c’est un risque marque employeur, pas seulement un risque RH

Le bien-être washing se voit de l’extérieur. Il se lit dans l’écart entre la page carrières et les avis Glassdoor, entre le post LinkedIn sur la semaine QVCT et le message Teams envoyé à 22h. Vos candidats ne comparent pas vos avantages avec ceux du concurrent, ils comparent votre promesse avec ce que racontent vos anciens salariés.

Trois impacts business mesurables :

• Absentéisme. 32% des salariés du privé ont connu au moins un arrêt en 2025 et les arrêts de plus de 60 jours concentrent 63,8% des journées d’absence. Chaque arrêt long non prévenu, c’est un poste à couvrir, un intérim, une équipe en surcharge, donc le prochain arrêt.
• Managers en première ligne. 53% des managers ont eu au moins un arrêt de travail en 2025. Quand la ligne managériale craque, la rétention des équipes suit. Nous l’avons documenté dans notre analyse de la crise des managers et son effet sur le turnover.
• Silence organisationnel. Un salarié concerné sur deux n’ose pas aborder sa santé mentale dans son entreprise (Malakoff Humanis, juin 2026). Ce silence, c’est la démission qui arrive sans signal, et le poste vacant qui allonge votre time-to-hire.

Le lien avec la fidélisation est direct. Un collectif qui tient est le premier levier de rétention, et il ne tient pas sous une charge de travail que personne n’ose mesurer. Nous l’avions montré en détail dans notre article sur la santé mentale au travail comme pilier de marque employeur, et le phénomène de job hugging montre ce qui arrive quand les gens restent sans être engagés.

Diagnostic : votre entreprise fait-elle du bien-être washing ?

Dix affirmations, trois réponses possibles. Répondez pour votre entreprise, pas pour ce que dit votre rapport RSE. Le score vous dit où vous en êtes réellement, et par quoi commencer.

Les quatre chantiers qui remplacent les gadgets

Une politique anti bien-être washing ne demande pas un budget supplémentaire. Elle demande de réallouer ce que vous dépensez déjà en actions individuelles vers quatre chantiers organisationnels, dans cet ordre.

1. Mesurer la charge, pas le moral

Le baromètre d’engagement mesure l’humeur. Il ne mesure ni le nombre d’heures réelles, ni les interruptions, ni la part du temps passée à rendre compte. Commencez par un audit de charge sur les trois services les plus touchés par l’absentéisme. C’est le seul diagnostic qui autorise ensuite à parler de prévention.

• Croiser absentéisme, turnover et arrêts longs par équipe, sur 24 mois.
• Compter les réunions récurrentes et les reportings par manager. Supprimer ce qui n’a aucun destinataire identifié.
• Restituer les résultats aux équipes concernées avant le comité de direction.

2. Rendre la décision aux équipes

59% des salariés se plaignent de ne pas être consultés. Ce n’est pas une question de convivialité, c’est une question d’autonomie décisionnelle, premier facteur de protection face à l’épuisement. Chaque décision d’organisation (outil, horaires, périmètre de poste) doit passer par une consultation courte et tracée des personnes concernées. Le format compte moins que la règle.

3. Outiller le management de proximité

53% des managers ont été arrêtés en 2025. On ne peut pas leur demander de porter la prévention sans leur donner du temps, un mandat clair et un droit de dire non à la surcharge de leur équipe. Un manager qui a du temps de management dans ses objectifs est un manager qui détecte le signal faible avant l’arrêt long. C’est aussi le socle de tout entretien de parcours professionnel digne de ce nom.

4. Faire parler la direction en premier

49% des dirigeants cachent leur épuisement. Tant que le comité de direction joue l’invulnérabilité, aucun salarié ne parlera de sa charge. La première action de communication interne d’une politique santé au travail n’est pas une affiche, c’est un dirigeant qui raconte comment il a réorganisé son propre agenda. L’exemplarité est la seule preuve que le sujet est pris au sérieux, et c’est elle qui referme l’écart entre promesse employeur et vécu.

Ce que les DRH peuvent faire dès lundi

Le bien-être washing n’est pas une faute morale, c’est une erreur d’allocation. Vous dépensez sur l’individu ce qui devrait aller à l’organisation, parce que c’est plus simple à acheter et plus facile à montrer. Le sondage de septembre 2026 dit que vos salariés et vos dirigeants sont prêts à autre chose. Il ne manque que l’arbitrage.

Guillaume Coudert

Fondateur de l’Agence InfluenceuRH, Guillaume accompagne les DRH et décideurs de grands groupes, ETI et PME dans la construction d’une marque employeur différenciante : attractivité des talents, audit de marque employeur, communication RH interne et externe. Expert reconnu dans l’univers RH, il transforme les enjeux d’image employeur en leviers concrets de recrutement et de fidélisation.