Plus d’un manager sur deux a eu au moins un arrêt de travail en 2025. Le taux d’absentéisme des cadres a bondi de 35,2% depuis 2019. Et l’engagement mondial des managers est tombé à 22%. La ligne managériale, celle qui porte l’intégration, la rétention et la prévention, est en train de céder. Voici un plan de protection en cinq chantiers.
L’étude Absentéisme 2026 de Malakoff Humanis, publiée le 30 juin 2026 à partir des données de 3,8 millions de salariés du privé et d’un baromètre Ifop auprès de 3 000 salariés et 400 dirigeants, livre un chiffre qui devrait figurer en tête de chaque comité de direction : 53% des managers déclarent avoir eu au moins un arrêt de travail en 2025. Le taux d’absentéisme des cadres a progressé de 35,2% depuis 2019, plus vite que la moyenne du privé (+25,5%).
Le rapport Gallup « State of the Global Workplace 2026 », publié en avril 2026, complète le tableau : l’engagement des managers est passé de 31% en 2022 à 22% en 2025, avec une chute de 5 points sur la seule dernière année, la plus forte jamais mesurée. Gallup note que les managers ont perdu la « prime d’engagement » qu’ils avaient sur leurs équipes. Ils sont désormais aussi désengagés que les personnes qu’ils encadrent, et vivent davantage de stress, de colère et de solitude au quotidien.
Pour un DRH, ces deux séries racontent la même chose : la population qui porte l’onboarding, la détection des signaux faibles, les entretiens de parcours et la rétention des talents est celle qui va le plus mal. Protéger la ligne managériale n’est plus une question de confort. C’est la condition de toutes les autres politiques RH.
Le mécanisme : un manager arrêté, c’est une équipe sans arbitrage, des recrues sans intégration, des signaux faibles que personne ne lit. L’arrêt du manager précède, en général de quelques mois, la hausse de l’absentéisme et du turnover de son équipe. Traiter la santé des managers, c’est traiter la source.
POURQUOI LES MANAGERS CÈDENT EN PREMIER
Les données 2026 convergent sur quatre causes, qui se cumulent.
LA CHARGE DU SANDWICH
Le manager de proximité reçoit les objectifs d’en haut et les difficultés d’en bas. Depuis 2022, il a en plus absorbé les tensions sur le télétravail, les recrutements difficiles (43,8% des projets jugés difficiles selon France Travail en avril 2026) et l’arrivée de l’IA dans les équipes. Gallup mesure que dans les organisations ayant déployé l’IA, moins d’un tiers des salariés estiment que leur manager les soutient activement dans son usage. Le manager est sommé d’accompagner une transformation qu’on ne lui a pas expliquée.
LE MANAGEMENT COMME ACTIVITÉ RÉSIDUELLE
Dans la plupart des organisations, le temps de management n’apparaît ni dans les objectifs, ni dans la charge planifiée. Le manager produit d’abord, manage ensuite, sur le temps qui reste. Quand ce temps disparaît, il rattrape le soir. C’est la mécanique de l’épuisement, et c’est l’un des constats de notre analyse sur le bien-être washing et l’organisation du travail : on offre au manager une application de méditation quand il aurait besoin de deux heures par semaine.
L’ISOLEMENT
Gallup relève chez les managers et dirigeants un surcroît de solitude de 10 points par rapport aux collaborateurs. Le manager ne peut pas se plaindre à son équipe, et n’ose pas se plaindre à sa hiérarchie. Le sondage Santé du Dirigeant de septembre 2026 montre que 49% des dirigeants cachent leur propre épuisement. Le silence descend en cascade.
L’ABSENCE DE RECONNAISSANCE DE LA FONCTION
On reconnaît les résultats de l’équipe, rarement le travail de management qui les a permis. Un manager qui a évité deux démissions par un accompagnement discret n’apparaît dans aucun indicateur. Celui qui a laissé partir trois personnes non plus, d’ailleurs. Sans mesure, pas de reconnaissance, et sans reconnaissance, pas d’engagement.
UN MANAGER QUI CRAQUE EMPORTE SON ÉQUIPE AVEC LUI
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CE QUE COÛTE UN MANAGER QUI CRAQUE
Le coût direct d’un arrêt de manager se calcule comme celui de tout salarié. Le coût indirect est ailleurs, et il est bien plus élevé :
- L’intégration s’arrête. Les recrues des trois derniers mois perdent leur référent. Avec 265 600 fins de période d’essai au 1er trimestre 2026 (DARES, juillet 2026), le risque de rupture d’essai augmente mécaniquement dans une équipe sans manager.
- Les signaux faibles ne sont plus lus. Malakoff Humanis rappelle qu’un salarié concerné sur deux n’ose pas aborder sa santé mentale dans son entreprise. Le manager est souvent le seul à percevoir le changement de comportement qui précède l’arrêt long. Sans lui, la prévention n’existe plus.
- La décision se bloque. Congés, priorités, arbitrages clients : tout remonte d’un niveau, à un N+2 qui n’a pas le temps. L’équipe attend, puis se débrouille, puis se désengage.
- Le turnover suit. Nous avons documenté dans notre étude sur la crise des managers et le turnover le lien entre décrochage managérial et départs dans les six mois. L’arrêt de travail est l’étape suivante du décrochage.
À l’échelle d’une ETI de 1 000 salariés avec 100 managers, 53 arrêts de managers dans l’année, même courts, représentent une exposition qui touche la quasi-totalité des équipes.
LE PLAN DE PROTECTION EN CINQ CHANTIERS
Ce plan ne demande pas de programme de bien-être supplémentaire. Il demande de traiter la fonction managériale comme un métier avec un temps, des outils, un soutien et une mesure.
CHANTIER 1 : INSCRIRE LE TEMPS DE MANAGEMENT DANS LES OBJECTIFS
Concrètement : 20% du temps d’un manager d’équipe de huit à douze personnes est réservé au management, et ce temps apparaît dans ses objectifs annuels au même titre que ses livrables. Un manager dont 100% des objectifs sont des objectifs de production n’a pas de mandat pour manager. Ce chantier est le seul qui coûte réellement, parce qu’il implique de réduire la production attendue. C’est aussi le seul qui change durablement la situation.
CHANTIER 2 : MESURER LA CHARGE MANAGÉRIALE RÉELLE
Nombre de personnes encadrées, nombre de recrutements en cours, nombre de reportings hebdomadaires, nombre de réunions récurrentes, nombre de nouveaux arrivants à intégrer dans les six derniers mois. Ces cinq données, rapportées par manager, font apparaître en quelques heures les postes en surcharge structurelle. Elles se présentent au comité de direction trimestriellement, à côté de l’absentéisme.
CHANTIER 3 : DONNER AUX MANAGERS UN ESPACE DE PAROLE ENTRE PAIRS
Le co-développement, les groupes d’analyse de pratique ou simplement un déjeuner mensuel entre managers sans hiérarchie présente sont les dispositifs les moins coûteux et les plus efficaces contre l’isolement. La règle : aucun compte rendu, aucun N+1 dans la salle, une animation externe ou tournante. Le manager doit pouvoir dire « je n’y arrive pas » sans que cela devienne une information RH.
CHANTIER 4 : OUTILLER LA DÉTECTION ET LE RETOUR
Deux moments précis. Avant l’arrêt : une grille de cinq signaux (connexions tardives répétées, congés non pris, irritabilité inhabituelle, silence en réunion, retards de livrables) que le N+1 du manager revoit chaque mois. Après l’arrêt : un protocole de retour, avec entretien de reprise, allègement temporaire des objectifs et point à 30 jours. Malakoff Humanis mesure que 72% des salariés jugent difficile un retour après plus de 30 jours d’arrêt. Pour un manager, la difficulté est double, parce que l’équipe a pris d’autres habitudes.
CHANTIER 5 : FAIRE PORTER LE SUJET PAR LA DIRECTION
Un plan de protection des managers présenté par la DRH seule est perçu comme une initiative RH. Présenté par le directeur général, avec ses propres chiffres de charge et un engagement sur le chantier 1, il devient une décision d’entreprise. Le dirigeant qui reconnaît publiquement avoir réorganisé son agenda pour tenir donne aux managers l’autorisation de faire de même. C’est le geste le plus efficace, et le moins coûteux.
LES QUATRE INDICATEURS QUI DISENT SI LE PLAN FONCTIONNE
Un plan de protection sans mesure devient une intention. Quatre indicateurs, revus chaque trimestre, suffisent à savoir si la ligne managériale se rétablit :
- Le taux d’arrêt des managers, comparé à celui des non-managers. L’objectif est de ramener le premier sous le second en dix-huit mois.
- La part du temps de management planifié dans les objectifs annuels. Sous 15%, le chantier 1 n’est pas réellement engagé.
- Le taux de participation aux espaces entre pairs. Un groupe de co-développement qui se vide signale soit une surcharge persistante, soit un défaut de confiance dans la confidentialité.
- Le turnover des équipes dont le manager a été arrêté, à six mois. C’est l’indicateur qui relie directement la santé du manager à la rétention, et celui qui convainc le comité de direction de maintenir l’effort.
Ces chiffres se lisent avec ceux de l’absentéisme global, du taux de rupture de période d’essai et de l’engagement. Quand les quatre bougent ensemble, la protection des managers a cessé d’être un projet RH pour devenir une pratique de gestion.
LE LIEN AVEC L’ENTRETIEN DE PARCOURS PROFESSIONNEL
À partir du 1er octobre 2026, l’entretien de parcours professionnel remplace l’entretien professionnel, avec des exigences nouvelles que nous avons détaillées dans notre article sur l’obligation d’entretien de parcours professionnel. Ce sont les managers qui vont les conduire. Une ligne managériale épuisée transformera cette obligation en formalité bâclée, avec un risque juridique et un effet inverse sur l’engagement. Une ligne managériale protégée en fera un outil de rétention. Le calendrier réglementaire rend le plan de protection urgent.
CE QUE CELA DIT DE VOTRE MARQUE EMPLOYEUR
Les candidats, en 2026, demandent en entretien à rencontrer leur futur manager, et lisent sur Glassdoor ce que les anciens disent de lui. Un manager en surcharge ne convainc personne. Un manager qui a le temps de recevoir un candidat, de lui expliquer le poste réel et de l’intégrer est votre argument de recrutement le plus solide, et le moins imitable par la concurrence.
Le Baromètre des DRH 2026 place la maîtrise des coûts sociaux en priorité absolue pour 90% des DRH. Protéger les managers relève exactement de cette priorité : c’est la mesure de prévention dont l’effet sur l’absentéisme, la période d’essai et le turnover est le plus direct. Nous en avons analysé les enjeux dans notre lecture du Baromètre des DRH 2026.
💡 À RETENIR
- 53% des managers arrêtés en 2025, absentéisme des cadres +35,2% depuis 2019 (Malakoff Humanis, juin 2026).
- Engagement des managers à 22% dans le monde, en chute de 9 points depuis 2022 (Gallup, avril 2026).
- Quatre causes : charge du sandwich, management résiduel, isolement, fonction non reconnue.
- Cinq chantiers : temps de management dans les objectifs, mesure de la charge, parole entre pairs, détection et retour, portage par la direction.
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GUILLAUME COUDERT
Fondateur de l’Agence InfluenceuRH, Guillaume accompagne les DRH et décideurs de grands groupes, ETI et PME dans la construction d’une marque employeur différenciante : attractivité des talents, audit de marque employeur, communication RH interne et externe. Expert reconnu dans l’univers RH, il transforme les enjeux d’image employeur en leviers concrets de recrutement et de fidélisation.
