La culture « business » veut que tout projet ait ses « KPIs ». Les projets de marque employeur n’échappent pas à cette règle.


Un projet de marque employeur émane souvent de la direction « talent acquisition ». L’objectif est presque toujours le même : améliorer l’attractivité de l’entreprise auprès des « talents » recherchés. Il est alors tentant de s’appuyer sur les « ranking », ces classements de tous types, qui prétendent mesurer l’attractivité des entreprises en tant qu’employeurs. Une démarche rationnelle pourrait laisser supposer que la mesure de performance d’un projet de marque employeur réussi est la remontée dans ces classements. A fortiori, quand on constate que ceux-ci se multiplient.

Aux palmarès Universum, s’ajoutent maintenant les classements de LinkedIn, Glassdoor et d’autres. Mais pourtant, ces classements ne convergent pas. Le dernier en date, celui de LinkedIn, place contre toute attente trois grandes banques aux trois premières places. Ce classement est d’autant plus surprenant que simultanément, un article des Échos nous annonce une forte augmentation des démissions dans les banques de détail françaises ! Alors, que faire de ces « ranking » ? A priori, rien.

À quelques rares exceptions près, ils ne mesurent pas l’objectif qu’on s’est fixé au départ. Ce qui caractérise un projet « marque employeur », c’est presque toujours de se focaliser sur ces fameux « talents recherchés ».

C’est exactement ce que ces classements ne mesurent pas. En effet, la définition de talent est spécifique à chaque entreprise, voire à chaque contexte. Si on prend l’exemple des grandes banques intronisées en tête des classements, actuellement leur enjeu d’attractivité est essentiellement lié à l’IT et au digital, puisque cela devient le cœur de leur métier. Ont-elles progressé là-dessus ? Peut-être, mais ce n’est sûrement pas ce que prouve LinkedIn.

La seule mesure de performance acceptable pour mesurer la rentabilité de ses objectifs marque employeur devrait être le « cost per hire ». Encore faut-il arriver à le mesurer.

Vice President

Après diverses expériences en agence et dans des sociétés d’études marketing, Daniel prend la direction de la filiale française de TMP en 2000, et crée le département consulting en 2007 en partenariat avec People in Business (cabinet de conseil anglais spécialisé en « Employer Brand Management »).

A ce titre, il intervient sur des missions de conseil autour de la communication employeur d’entreprises françaises de dimension internationale (Sanofi, L’Oréal, Société Générale, Michelin, Technicolor, Axa…) ou d’entreprises anglo-saxonnes en Europe (Accenture, HP, P&G…).

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